Capita spesso di trovarsi di fronte a un problema e valutare diverse alternative: avresti mai pensato che la strategia vincente consista nel prenderle tutte, ma proprio tutte in considerazione? Ecco come la pensano gli studiosi della Harvard Business Review riguardo al problem solving, sul lavoro e non.

Affrontare un problema alla volta, scegliere il percorso più razionale e non lasciarsi condizionare dall’istinto: in fatto di problem solving, è questo ciò che viene insegnato fin dalla prima infanzia. Ma siamo sicuri sia la strada giusta? Recentemente, se l’è chiesto anche il magazine di management “Harvard Business Review”, che alla fine ha sentenziato: troppa coerenza è un difetto. E in azienda – come nella vita – bisogna essere in grado di fronteggiare più verità, anche se contrastanti.

Perché essere coerenti, se la realtà non lo è?

E’ con questa domanda che si è formalizzato lo studio dell’incoerenza da parte della rivista: un primo passo consiste nell’ammettere che sì, il mondo è incoerente, e spesso bisogna tenerne conto, nella vita e negli affari. Ma il vero problema nasce quando affrontiamo l’incoerenza con il suo opposto, ovvero un’eccessiva razionalità: “E’ il vero interrogativo che dobbiamo porci se vogliamo crescere” – commenta Terry Kelli, CEO di W.L. Gore & Associates – “In azienda, ad esempio, le business unit hanno obiettivi diversi l’una dall’altra, ma questo non significa che non possano comunicare: nella risoluzione dei problemi, una può essere fondamentale per l’altra”. Cosa succede se davanti a un problema abbiamo diverse alternative, e una esclude l’altra? Il problema, a quanto pare, non sta nell’avere diverse opzioni, ma nel non rispettare tutte le variabili di ognuna. La leadership non deve basarsi solo sul controllo e sulla ricerca di stabilità, ma anche sull’adattamento. In altre parole: di fronte all’imbarazzo della scelta, il dinamismo è la carta vincente.

Qual è la soluzione?

Anche se negli studi di management è ancora tutto da confermare, la HBR ha già redatto un modello chiamato “leadership paradossale”: si passa infatti da una coerenza ben intenzionata, così come abituati a fare, a un’incoerenza congruente. Così ciò che era nemico della razionalità diventa amico nella risoluzione di un problema, abbandonando l’ostilità alle contraddizioni che faticosamente cerchiamo di risolvere. Quando due idee sembrano contraddittorie, infatti, portarne avanti solo una minimizza la dissonanza cognitiva, impedendoci di trarne il massimo. Ma, secondo gli studiosi, la coerenza durante le scelte è un vizio e non una virtù, specialmente nei modelli di leadership: prendere in considerazione le caratteristiche della scelta che sembra più incoerente aiuta a espandere le risorse, senza dover rinunciare a nulla. Si passa così da un approccio “o/o” a uno “e/e”, in cui le specificità sono messe in risalto e si trova un modo per unificarle.

Tre parole d’ordine: separare, connettere e equilibrare (ma in modo dinamico)

Ma elogiare l’incoerenza non significa scegliere a caso: anche questo approccio ha degli step ben precisi. Il primo passo da compiere per sfruttare le potenzialità del modello è quello di rispettare i bisogni specifici di gruppi che hanno finalità diverse: in azienda potrebbe essere differenziare le business unit in base alle missioni, nella quotidianità potrebbe invece trattarsi della gestione delle varie aree della vita, come lavoro e sfera privata. Essere consapevoli che ognuno di questi territori risponda a esigenze diverse serve a riconoscerne le funzionalità. Il secondo passo consistere nel “connettere”, ovvero trovare collegamenti e sinergie tra gli obiettivi. L’interdipendenza è il massimo comun divisore della strategia: adattarsi a un obiettivo comune aiuta a tenere le fila tra i vari cluster, come un burattinaio che muove i fili. Infine, se si è stati capaci di separare e connettere allo stesso tempo, il successo organizzativo arriva sotto forma di equilibrio dinamico: “Superare le differenze può scuotere una situazione scomoda nel breve periodo”, afferma Terry Kelli, “ma fornisce gli strumenti per far bene nel futuro.”

Un esempio? Un’azienda che ha rischiato il crollo: Lego

E’ proprio con questo approccio, infatti, che uno dei colossi nel settore dei giochi ha superato un tipico problema di adattamento al contesto: negli anni Duemila, i manager di Lego hanno splendidamente gestito un cambiamento organizzativo, laddove le regole cui l’azienda si era sempre sottoposta non erano più valide nell’era della tecnologia. Integrando il vecchio e il nuovo mondo, i manager hanno capito come ricercare soluzioni permanenti impedisca di sviluppare invece quelle che si chiamano “certezze azionabili”, ovvero alternative che prendono in considerazione più soluzioni. Anche se temporanee, questi piccoli passi hanno posto le basi per un perfezionamento della rete Lego, non solo recuperando il momento di crisi, ma addirittura migliorando rispetto al passato. Non resta che stare a vedere se questo modello diventerà un must nel management e, perché no, anche nel work-life balance.

 

 

Pubblicato il: 31 maggio 2016
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